Cuando una empresa de 68 años nos llamó en plena reactivación pospandemia, la pregunta que traía no era «¿cómo vendemos más?». Era más incómoda: «¿cómo seguimos existiendo?». Metropolitan Touring, una agencia de viajes ecuatoriana con 38 oficinas, había construido su negocio sobre los viajes corporativos. Cuando esos viajes se detuvieron, descubrió que no tenía cómo hablarle a nadie más.
Este no es el resumen del caso: las cifras completas están en la página del caso Metropolitan Touring. Aquí contamos lo que no cabe en una tabla: qué decidimos, en qué orden y por qué. Porque en un proyecto de tres años el resultado depende menos de una idea brillante que de no equivocarse en la secuencia.
La situación: una empresa grande con un canal de venta pequeño
Visto desde fuera, Metropolitan Touring era todo lo contrario a una empresa en riesgo: marca reconocida, casi siete décadas en el mercado, presencia física en todo el país. Visto desde dentro, tenía una dependencia peligrosa. Casi toda su facturación venía de un solo tipo de cliente, el corporativo, y su presencia digital estaba pensada para ese cliente.
El sitio web era la prueba. No vendía nada. Tenía un formulario para que un asesor devolviera la llamada. Para una empresa que atiende cuentas corporativas con ejecutivos dedicados, eso tenía sentido. Para un viajero particular que quiere comprar un tiquete un domingo a las once de la noche, era una puerta cerrada.
Mientras el cliente corporativo sostuvo el negocio, esa puerta cerrada no costaba nada visible. Cuando la pandemia lo detuvo, costaba todo.
El diagnóstico: el problema no era la visibilidad
La tentación en estos casos es empezar por la pauta. Hay una demanda que vuelve, la competencia se está moviendo, hay que salir a comprar tráfico. Lo descartamos por una razón sencilla: comprar tráfico para un sitio que no puede cerrar una venta es pagar por visitantes que se van.
El diagnóstico marcó tres problemas, y los tres eran de infraestructura, no de comunicación:
- No existía un canal B2C. No había producto empaquetado para el viajero particular, ni proceso para atenderlo, ni forma de medirlo.
- El sitio no era transaccional. La intención de compra llegaba y se quedaba esperando a un asesor.
- No había memoria del cliente. Cada consulta empezaba de cero. Nadie sabía quién había preguntado antes, qué había cotizado ni por qué no compró.
Ninguno de los tres se arregla con más presupuesto de medios. Los tres se arreglan construyendo.
La estrategia: cuatro decisiones en orden
El proyecto combinó consultoría de estrategia de negocio, transformación digital, inbound marketing y tecnología. Pero lo que lo hizo funcionar fue el orden en que se tomaron las decisiones.
Primero, que el sitio pudiera vender. Rehicimos la web y la volvimos transaccional, integrada con el consolidador aéreo, el ERP de paquetes turísticos, los servicios web de alojamiento y las pasarelas de pago. Fue la parte más larga y la menos vistosa. También fue la condición para todo lo demás: sin ella, cualquier campaña habría llevado gente a un callejón.
Segundo, que cada cliente dejara rastro. Implementamos HubSpot como sistema de relaciones. Cada visita, cotización, carrito y compra quedó asociada a un contacto identificable. Eso convirtió la operación de «atender consultas» en «construir una base de clientes», y es lo que después permitió recuperar carritos y provocar recompras.
Tercero, abrir el B2C sin abandonar el B2B. El error más fácil habría sido girar toda la empresa hacia el viajero particular y descuidar al cliente que la sostuvo durante décadas. Hicimos las dos cosas en paralelo: abrir el canal nuevo y reactivar los corporativos con eventos, concursos y presencia en el sector.
Cuarto, buscar la demanda que ya existía. Con la plataforma lista, el trabajo fue hacerla encontrable. La apuesta que más rindió no fue un segmento nuevo, sino uno que nadie estaba atendiendo bien: ecuatorianos que viven en Estados Unidos y compran tiquetes para que su familia los visite. Un público con intención, con recurrencia y sin una oferta pensada para él.
El proyecto cerró con los 70 años de la marca, un logo nuevo y una estrategia de reconocimiento para el público general. Ese cierre tenía sentido solo porque, para entonces, la marca tenía algo nuevo que ofrecerle a ese público.
Los resultados, en contexto
Tres años después, Metropolitan Touring facturaba 1,24 veces lo que facturaba en 2019, antes de la pandemia. El 36 % de esa facturación venía del segmento B2C, un canal que al inicio del proyecto no existía. El sitio recuperaba el 22 % de los carritos abandonados y la tasa de recompra llegó al 55 %. El retorno de la inversión en estrategias, con la implementación de HubSpot incluida, llegó al mes 20.
Ese último dato es el que menos se cuenta y el que más importa para quien esté pensando en algo parecido. Un proyecto que reconstruye el canal de venta no se paga en el primer trimestre. La integración técnica y la construcción de la base de clientes consumen el arranque. Los resultados llegan cuando esas piezas empiezan a trabajar juntas.
El detalle de indicadores, frentes y servicios está en la página del caso.
Tres lecciones que aplican a cualquier empresa
1. Si tu sitio termina en «un asesor te contactará», no tienes un canal de venta. Tienes una lista de espera. Cada visita con intención de compra depende de que alguien conteste a tiempo, y en digital «a tiempo» se mide en minutos. Antes de invertir en atraer tráfico, pregúntate qué pasa con él cuando llega.
2. La concentración es un riesgo aunque el negocio vaya bien. Metropolitan Touring no estaba mal gestionada: estaba concentrada en un tipo de cliente. Abrir un segundo canal no es una apuesta de expansión, es un seguro. Y es mucho más barato construirlo cuando no lo necesitas con urgencia.
3. El orden de las decisiones pesa más que cada decisión. Plataforma antes que pauta. Base de clientes antes que automatización. Canal nuevo sin abandonar el que te sostiene. Casi todos los proyectos de transformación que fracasan tenían buenas piezas puestas en el orden equivocado.
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